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网络媒体最大的优势在于其强大的互动性,这不同于传统媒体信息的单向传播,而是信息的互动传播。 通过网络推手,用户直接与商家交流,制造商也可以随时获得有价值的信息资源。网络推手有很多优势,不仅可以增加产品的销量,还可以让企业获得大量粉丝,建立粉丝社区,方便未来的消费和引流。当一个粉丝对一个企业有了信任,就意味着粉丝会顺利转型,甚至开始自发分裂,企业就不再担心粉丝不足了。
不了解的话,可以直接减少房地产推手费用,可能会把房地产企业搞垮!
  • 2021-06-15 00:16

房地产开发商小心翼翼的时候到了,但不是每个房地产企业都能自如应对。

这几年每一个房产主都有同样的感受,整个行业的利润越来越薄,公司也想向制造业学习,各行都要降本增效。

有推手工作十几年的人回想起以前的推手收费管理很宽松,把示范区搞得跟原来一样吸引人,随便砸个户外广告费,反正房子也能卖的很好。现在我们做不到。我们应该平衡每一笔大开支。哪里可以利用它产生更大的效益?

在这方面,一些房地产企业可以自由应对,快速找到科学的方法。因此,去年50强房地产企业推手率大致在2%-3.5%之间,部分房地产企业表现尤为突出,中海能够做到1.9%。

但是在一些房企,推手的费率降低,底层的人抱怨,最后利润和规模上不来了,推手团队士气大伤。

最近,明也在这方面与一些推手交换了意见,取得了一些经验。接下来分析房企降低推手率的误区和正确做法。

不是简单地压缩成本,

而是建立科学的推手标准和控制度

推手费率包括两部分,一部分是成本,一部分是销售利润。但有些房地产企业大幅度降低费率,单纯降低推手成本不切实际,容易让一线人员疲于奔命,降低销售利润。

某小房企部分推手人抱怨他们公司每月推手成本不超过2万元,但也要求做到全市第一销量。在这种情况下,如果打算从事活动,只能自己找一个免费的合作平台,通过发放资源,互惠互利。但公司没有相应的长期合作平台,也可能没有另一个,因此增加了大量的人力和时间成本,活动质量难以保证。

但是一些房地产企业在管理方面做得很好,不仅可以减少不必要的成本,还可以满足客户接触和神秘访客的需求,使推手工作能够继续高效有序地进行。

比如去年西南某房地产企业在渠道占比50%~60%的情况下,能够将全口径推手率控制在2.6%,主要是因为管理粒度很细。

他们把推手的费用分成三部分,其中一部分是推手的设计施工费用,这部分按定额办理。例如,如果配额超过示范区,则需要获得集团推手的总批准。

第二部分是固定费用,如案件财物费、活动费、制作费等,通过制定科学的标准来控制。

以案例场的材料平面图为例,很多房地产企业去印刷厂创业,2000份起步。平面图的成本从几美分到一美元左右,但它也可以节省这方面的成本。

他们计算出平均20组游客可以成功转化一组。因此制定了每种房型限量印刷20张,50套房型限量印刷1000张的标准。如果最后还不够,物业顾问可以要求客户留下平面图。在以前的一些情况下,会采用另一种方式。第一次拜访的客户只会给出电子平面图,第二次拜访的客户会在贴标机上打印带有客户名字的专属平面图,既让客户有被尊重的感觉,又节约了成本。

第三部分是弹性费用,如推广费、分销渠道费等。,并采用一些推手策略和方法来降低成本。

其他房地产企业设立专门部门控制和控制成本,以提高成本分配的速度和灵活性。徐汇的精细化管理做法是,他们成立了一个综合管理部门,负责推手控制,并按月对推手费用进行预算、评估和分配。

比如推手费用体系中的促销费、销售代理费、品牌推广费,推手管控部门会根据年度预算进行综合分析,按月下发,不滚动按月强制管控。这样可以细化每个月的控制,实现费用随销售动态调整,控制每个月、每个项目、每个科目可以收多少费用。

资源和人力最大限度共享的前提是

真正加深城市

房地产下半年,越来越多的房地产企业开始与该地区深度培育的房地产企业结盟。在推手上,口碑好的产品比例可以超过一半,最大限度的共享推手团队和示范区的资源。

比如在滨江,他们需要一个12人的销售团队,负责杭州当地的一个项目。但由于项目的重点,有些人在A项目完成了之前的工作,可以逐步派一些人去B项目,这样可以轮换。

有些房地产企业市场份额不到20%,却用区域深度培育的标准来制定自己的策略,导致销量下降。有推手的人说他们的房地产企业说在招标滨江,但是当地只有三个项目。算上推手的费用,他们把示范区的费用削减了50%,渠道的费用削减了20%等等。最后大家都完成不了任务,只能大批量去渠道。

那么,在那些领域深耕的房地产企业有哪些呢?

第一,布局中的项目数量足以在当地产生影响

对于城市深度培育的定义,一些房地产企业提出了“市场份额”的指标。如果市场占有率达到20%,说明城市成熟,30%是城市深度培育,40%是城市深入。

所以,虽然在大家的印象中,中海的取地理念是只取耕地,遵循城市的循环,不爱打架。但其实它也有自己的区域,是经过多年的深度培育的。比如北京石景山,有很多项目,比如全球,天祖安,天喜,天才,尚云,云锦等。,以至于业界称之为“一个中国海,半个石景山”。

所以中海在石景山的项目可以最大程度的共享示范区,他们的示范区既可以是实体示范区,也可以是租用当地写字楼,可以降低很多成本。

此外,经过多年的积累,中海在当地市场的渗透力很强。北京有地产界的同事说,中海基本可以有电话的大部分石景山人或者电话的想买石景山房子的客户。另外中海之家口碑不错,中海新址可以通过老带新人解决近一半的销量。

第二,产品信誉好,当地顾客忠诚

二线城市的国企推手率可以控制在3%以下。也是因为项目集中在当地,努力在产品上,所以他们在当地的口碑也比较好。万科的本地楼盘一般比周边楼盘高10%左右,但他们的一些项目甚至比维万科的本地楼盘还要高。

因为他们在当地口碑好,新旧比例会比较高。当大多数房企的渠道成本占50%以上时,只能保留20%左右,在一些郊区项目中,渠道分配的效果弱于以新换旧。

需要加大数字化的投入推手

而不是把巨大的成本放在渠道上

很多房地产企业都觉得分销渠道扼住了他们的咽喉,但他们对分销渠道的投入并不低。即使去年渠道分销成本是6%,但很多房地产企业的渠道成本还是占到了60%。

有很多房地产企业,不考虑后果,房子卖不出去就去渠道。策划活动推广什么都是浪费钱。但是前期对慢效应重视不够,大量投入数字化推手,人才资金不到位,是短视的。

对标房企的做法是从渠到配,加大数字化推手投入,逐步降低配比例。中海、万科等房企可以将其分配比例控制在20%的上限,龙湖更低。

以龙湖为例,它几乎不需要发行,主要是自己的数字化推手有效。但也源于集团的高度重视,至少投入了上千万的资金,全部门100多人,设立了首席数字信息官的职位。所以龙湖的“特优之家”可以成为很多行业的网上购房平台。

而且“家的优享”不仅有网上买房的功能,还迭代了业主的生活服务功能,可以提高业主的粘性,增加以新带旧、全民带力推手。

房企除了提高线上推手比例外,还要做好数字化推手,还可以更细致、更及时地控制推手费用,以便及时了解交付效果。

比如徐汇使用推手费用管控系统,集团管理部门可以实时监控和反馈各个项目的费用使用情况,无需人工提交、统计和数据分析,大大提高了数据分析的效率。每一笔花出去的钱,集团都很清楚,甚至表外电商费用都是根据财产来记录和控制的。在这种情况下,推手费用完全不能失控。

华宇集团直接在广告和资料上印上“小玉家”的二维码,形成一物一码溯源的方式。比如你投了一个大V广告,只能看到之前的阅读量,不知道实际的转化效果。但是现在,通过二维码,可以在后台看到详细的转换数据。通过看跳转后的“小雨家”数量,具体停留时间,浏览轨迹,是否留电等。,后台会在三天后自动生成投放效果,让你判断投放效果,不断选择推广渠道。

降低成本和提高效率的综合意识

而不是把所有的压力放回端口推手

其实,推手成本控制的关键是尽量减少前端的错误,这样也可以大大降低后端的推手率。但是有些房地产企业给推手负责人的权利太少,以至于很多时候推手人心里哭,觉得给了前端一个巨大的锅。

比如在征地过程中,一些房企为了控制成本,会将推手成本降低到极致,甚至提出1% 推手的费率,基本上是根据开仓或清算的效果来控制推手的费率。For 推手,

其实还是从前端考虑集团整体利润和风险比较好。比如中海的推手费率总能控制在2%以内。其实不仅仅是推手环节的费率控制,还和整个环节中海的盈利意识很强密切相关。

中海基本只在一二线城市取陆,对陆域位置要求较好。项目主要定位为中高端产品,目标群体为城市消费者中高层群体,购买力较强。中海不需要使用大量推手的手段来拓展客户,可以节省大量的广告费用和策划费用。

万科能拿到不到其供应商给出的市场价格一半的价格,也在于其强大的供应商管理体系。他们实施战略采购。活动公司、广告公司、制作公司在集团都有战略合作名单,同城的项目都是从这个名单中选出来的。批量采购可以诱使合作伙伴实现利润最大化。

而且万科定期筛选淘汰供应商。一旦被淘汰,供应商的行业声誉和品牌也会受到打击,所以他们也会保持服务质量。万科在选择推手供应商时也受益于这一战略采购体系,自然可以降低推手成本。

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在市场横盘阶段,规模见顶,很多开发商的策略从规模导向转向盈利导向,严格控制费率。但是,推手永远是一线作战部门,需要必要的弹药和火炮火力。

所以降低推手率也会考验房地产企业的综合能力。但是,推手人要迅速适应新的市场环境带来的变化,真正提高自己的能力,才能在下半场立于不败之地。(与作者交流,微信hahawen0619,添加好友,请注明公司+职位+姓名)


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